（1）设计问题。这里的设计问题是指源头问题，包括产品外观、尺寸、功能、可靠性、可制造性、兼容性等产品设计内容；也包括加工路线、加工方式、检验手段、品质控制点等工艺设计内容；也包括来料选择，供应商控制，包装/存储/运输方式等制造系统方面的设计内容。

之所以要把上面的内容合并在一起，原因就是和生产过程中的执行力及稳定性相比较，上面这些源头问题影响着绝大多数企业生产的品质问题。

（2）制造系统体质问题。即制造阶段的管理影响产品质量--无谓的频繁换线带来生产不稳定，人员稳定度低，作业员熟练度不高，标准作业欠缺，人员技能欠缺等。

（3）生产过程执行力及临时性问题。如操作不标准，执行的检验手段有限，货商质量控制不力，来料检验遗漏，对于发生的不良处理不当，原因追查不彻底，选用了非规定的设备及工艺路线等。

（1）设计方面。

从源头上做到无缺陷，可制造性强，这是我们的目标。但实际上往往达不到，现在的开发设计是个系统工程，会涉及开发部门、工程部门、供应链、品质为主的几乎所有企业内部门。市场是客户左右的，设计方案是客户或者开发部门决定的，能够达到关键设计要求是需要参与的所有部门的努力，而进度不可能整齐划一，在有瑕疵没有解决的情况下，很可能客户就要求量产了，这时候只能带着缺陷生产，而这会带来无穷后患。这些问题可能包括：

①可能一个产品300个尺寸，实际上只有150个不错，而客户认为其中巧15个是关键的，认可了，所以生产了，但某一天另外的120个尺寸中的一个被发现了问题，被重新认定增加为关键尺寸，所以客户退货。

②验证中的制程稳定性差，Cpk值只有0.9，没有达到规定的图5的标准，但客户急需产品，所以量产了，但随后的问题也来了。

③产品量产了，制程也稳定，但因为只考虑交货能力，所以设计时超过正常水平30%的人力、设备、场地及检验环节，后来降低成本改善时要去掉这30%的人力、设备、场地，需要跟客户沟通，这沟通中需要验证内容太多，几乎等于重新开发一个新产品，得不偿失最后只能浪费着生产。

上面三个问题分别是设计时候的规格隐患、制程隐患、制程浪费，都是很典型的设计问题。从这个意义上看，好的设计是消除不良修正浪费的首要保证。

（2）制造系统体质方面。

①标准化管理。

企业制造系统体质好坏的一个重要标志就是管理的标准化程度。标准化的内容应该包括技术层次的设备、模具、材料、环境、技术参数的标准化，应该包括基础执行层面的5S推动、人员培训、标准化动作、物流规范、模具保养规范等人、机、物料、工艺文件、环境维持、测量系统等方面的标准化，应该包括管制执行层面的计划控制、制造流程、品质管控、产品开发过程的标准化，也应该包括组织系统方面的组织切分、在各制造模块中的部门职责、KPI管理、绩效评定等方面的标准化。在标准化的状态下，企业的生产经营活动是公开的、互通的、执行面可替换的、稳定的。在这里，当一个产品停产一年后再恢复生产时，不必在人、机、料、技术参数、文件、环境等参数方面调试很久才可以正常运转，而是马上就可以正常运转。

管理标准化是制造系统体质优良的一个基本要求。

②TQM活动及品质系统的良性运行。

为了减少不良修正浪费，开展全员性的TQM活动是有必要的。在实施TQM的企业里，每人都参与品质改善，对品质的关注是全过程的，是源头性的，同时对品质的理解是全方面的，不仅仅是品质报废类的狭义理解。在全员全方位全过程关注品质的TQM推动同时，逻辑性强、强制性强的品质系统也是不可或缺的，从客户需求定义、检验标准制定、供应商认证、来料检验、制程品保、品质工程保证、出货检验、问题解决及反馈机制等都应该纳入系统范围强制运行。这样我们就可以有效降低不良的产生，从而减少不良修正浪费的水平。

③TPM。

为了减少不良浪费，设备的良好保养是必须的，应该保证设备100%的可动率，不会出现设备原因出现的报废。

（3）生产过程执行力及临时性问题。

要想保证品质，减少不良修正浪费，在强化企业体质，健全系统，明确责任人的同时，最重要的是执行力度和问题解决速度。没有执行力上面的一切都是空谈。